五、疫情对全球银行业综合化经营的影响与应对

 

（一）当前，全球银行业综合化经营持续发展

 

第一，综合化经营是全球银行业发展的主流模式。发达国家银行业综合化经营带来稳定非利息收入，是营业收入的重要来源。特别是对于全球领先跨国银行而言，综合化经营的重要性更为突出。2019 年，美国四大行、英国五大行、日本三大金融集团非利息收入占营业收入的平均比重在 50%左右。发展中国家银行业综合化经营成为发展趋势。比如，中国商业银行通过非商业银行子公司开展综合化经营业务（表 6），2019 年上市银行综合经营子公司资产规模累计约 4 万亿元，同比增速超过 20%，远高于集团整体增速（不到 9%），占集团总资产的比例达到 2.3%左右；净利润规模总计超过 600 亿元，同比增长超过 23%， 远高于集团整体增速（不到 7%），占集团总净利润的 4.2%左右。东南亚大型银行在资产管理和投资银行业务方面投入较大，南非银行业服务及产品涵盖银行、保险、证券、资产管理等多个金融领域。

 

第二，综合化经营更加注重加强专业优势，聚焦重点领域。相较于 2008 年全球金融危机前“大而全”的经营模式，近年来不少国际大型银行都注重特定业务的竞争优势培育，以核心优势业务带动整个集团的综合化经营。比如，美国摩根大通银行在投资银行和资产管理业务上优势明显，花旗集团零售业务的综合化经营特点突出；英国的巴克莱银行收缩非核心业务，重点支持集团核心零售业务及核心批发业务；汇丰改变“全球的本地银行”战略，向“全球领先的国际化银行”转型，核心是从全面铺点向提高效率转型，剥离了部分综合经营业务，2019 年进一步缩减投资银行规模，加强业务条线管理以强化对综合经营业务和商业银行业务的统筹管理；新加坡银行业在亚洲财富管理业务上领先优势明显；南非各大银行综合化经营分别聚焦于高端私人银行、房地产投融资、投资银行业务等领域。对于中国银行业而言，金融租赁公司作为银行对公业务的有效延伸，受到上市银行的广泛青睐，设立数量最多；资管类子公司可以分享银行庞大的客户基础和渠道，是上市银行的重要选择，数量其次；消费金融公司顺应零售银行业务发展趋势，受到中小银行的偏好；投资银行、保险、直投业务虽然收益较高，但专业性较强，且资源投入较大，成为大中型银行的标配。

 

第三，更加重视综合经营的风险管理和内控机制。金融危机以来，国际领先银行进一步加强风险管理和内控机制，把集团风险管理模型由内到外进行调

整优化。进一步将综合经营业务的风险暴露纳入集团统一授信风险管理体系， 实现风险计量工具的统一管理；优化风险集中度管理，将综合经营业务的集中度管控纳入集团统一的风险管理体系，强化对交叉风险的把控；强化绩效考核， 在部门和员工考核中，更加强调风险调整后的资产回报。进一步调整企业文化， 要求把客户利益放在第一位，把合规文化作为首要工作来抓。

 

（二）受疫情等因素影响，全球银行业综合经营面临重大发展机遇未来，全球银行业综合经营将进一步发展，主要受以下因素影响：

 

第一，息差业务面临挑战，综合经营成为稳定盈利的重要手段。自 2008年全球金融危机以来，不少经济体为抵御金融危机的冲击，纷纷采取宽松货币政策，大幅下调基准利率。2019 年，面对经济下行压力，全球降息潮蔓延，49 家央行宣布降息甚至多次降息。受此影响，全球银行业净息差收窄趋势明显， 2019 年美国、欧元区、英国、日本和澳大利亚银行业净息差分别下降 12 个、1 个、23 个、3 个和 5 个基点。2020 年以来，在新冠疫情冲击下，全球经济大幅衰退，以美联储为代表的多国央行联手降息，利率再度降至历史低位。就中国银行业来看，净利息收入仍然是主要收入来源，一般可以占到银行总收入的70％ 左右。未来，国内货币政策环境将继续保持相对稳健中性，一方面以 LPR 改革为核心的利率市场化不断推进，另一方面央行、银保监会等多措并举，通过降准、降低 MLF 等政策利率、规范存款竞争等方式引导“无风险利率”合理下行， 净息差将保持稳中趋降的态势。在此大背景下，全球及中国银行业盈利空间进一步承压，亟需拓展非息业务收入，而综合经营将成为重要手段。

 

第二，资本监管持续增强，综合经营降低资本消耗成为趋势。旨在强化银行业监管的《巴塞尔协议Ⅲ》于 2017 年底完成修订，虽然为缓解新冠疫情的冲击，已将达标时间由 2022 年底推迟至 2023 年底，但银行的资本充足水平和流动性的达标难度依然不小；全球系统重要性银行（G-Sibs）面临的宏观审慎监管要求持续增强，分组可能将视情况增设第六组或更高组别，3.5%的附加资本缓冲上限也将相应提升；总损失吸收能力要求（TLAC）已于 2019 年正式实施（中资 G-SIBs 除外），2019—2022 年 TLAC 充足率和杠杆率要求将进一提升，分别由 16%和 6%升至 18%和 6.75%。对于中国银行业而言，资本监管压力则更大：已跻身 G-SIB 的银行可能面临升组，部分大中型银行可能会加入，监管要求将不同程度上升；2019 年人民银行、银保监会联合发布《系统重要性银行评估办法（征求意见稿）》，该一旦正式出台，上榜银行将面临更高的监管要求和更大的资本补充压力。在资本监管持续增强的大趋势下，银行通过高资本消耗的信贷业务拓展市场将面临更大的压力和挑战，发展轻资本的综合化经营业务将具有较大的发展空间。

 

第三，客户一体化金融需求持续增加。当前，客户的金融需求日益多元化，需要银行提供“一站式金融服务”、提升客户体验。就企业客户而言，随着企业的成长，对资金来源和运用的要求更高，单纯的银行信贷已经难以满足他们的需求，它们需要囊括信贷、投资、保险在内的多元化金融服务。就个人客户而言，随着收入和财富的增加，保险以及证券、基金、信托以及私募等投资理财需求迅猛增长，迫切需要金融机构扩展业务种类、丰富产品品种。新兴市场国际往往间接融资在金融体系中处于主导地位，商业银行的规模巨大、客户基础雄厚，较其他金融机构先发优势明显，能够迅速填补客户成长的金融需求空白， 综合化经营更加具有客观合理性和必然性。

 

第四，股东对提升银行市场估值需求增加。一般而言，综合经营机构的市场估值高于商业银行。比如，目前中国上市证券公司、保险公司市净率（P/B值）多超过 1 倍，其中的领先者甚至达到了 2 倍，而多数上市银行则低于 1 倍。对银行而言，综合经营可以带来收入的多元化和风险的分散化，平滑经济周期对业绩的影响，抵御金融危机并提高危机后的恢复能力，成为稳定、推高估值的重要因素，比如综合化程度较深、风险管理相对较好的摩根大通等具有同业领先的市场估值。

 

此外，中国政策支持资本市场发展，拓展银行综合经营空间。2019 年末，中国直接融资余额占社会融资规模的比重仅为 12.2%，低于欧美等发达国家直接融资规模的市场占比（2019  年，美国直接融资占比超过 80%）。中国政府高度重视资本市场的作用，第五次全国金融工作会议勾勒出未来几年中国金融改革和发展的宏伟蓝图，提出直接融资要补短板；2018 年中央经济工作会议明确提出“资本市场在金融运行中具有牵一发而动全身的作用，要通过深化改革， 打造一个规范、透明、开放、有活力、有韧性的资本市场”。近年来，围绕资本市场改革已推出一系列重大改革，例如，科创版于 2019 年推出，《证券法》于2020 年开始实施等。未来，中国直接融资占社会融资规模的比重将有望上升至25%左右，将为银行业综合经营提供更为广阔的业务空间，特别是在投资银行、证券投资、财务咨询、代销、托管以及资产管理等领域。直接融资相关的新业务机会也将不断催生，各类以利率汇率、证券价格为标的的新产品和新业务也将加快发展，成为银行综合经营发展的新动力。另一方面，中国于 2019 年 7 月发布《金融控股公司监督管理试行办法（征求意见稿）》，要求非金融企业、自然人实质控制两个及以上不同类型金融机构，符合一定条件应设立金融控股公司，金融控股公司仅开展股权投资管理、不直接从事商业性经营活动，同时明确了准入门槛、股东资质、资本来源、公司治理、并表与风险管理等方面的要求，对综合经营的整体性监管框架进一步清晰。

 

同时，疫情给全球银行综合经营带来挑战。一是成本的挑战。受疫情影响， 银行业经营将面临较大压力，部分甚至陷入经营困境，控制成本将成为银行应对挑战的重要手段。受此影响，部分银行将进一步推动业务的归核化，剥离和压缩部分综合经营业务，特别是高成本的投资银行等业务。二是风险的挑战。受疫情影响，全球金融市场的波动性显著上升，特别是在利率、汇率、大宗商品以及衍生品价格方面，银行相关综合经营业务的风险显著上升。

 

（三）中国银行业应对策略建议

 

对于中国银行业而言，综合经营发展仍存在一定的问题。在战略方面，各行综合经营战略仍存在同质化倾向，大型银行追求“大而全”，缺乏特色，中小银行则普遍在资管、金融租赁等业务上重点发力，目标客户以及发展策略趋同， 不利于综合经营的稳健发展。在经营方面，虽然净利润增长较快，但效率往往不及集团平均水平。2019 年，基金、金融租赁、信托、消费金融等子公司的净资产收益率（ROE）接近集团总体水平（12%左右），其余板块的子公司均处于较低水平，特别是在重资产的保险和直投领域，一定程度上制约了其发展潜力； 部分综合经营业务，比如保险的市场地位依然不高，2019 年前六名公司的原保费收入累计 1397 亿元人民币，仅相当于全行业第六名新华人寿一家的规模，不到排名第一的国寿股份的 25%。在管理方面，集团总部尚未建立“集团总部” 概念，缺少专门部门负责统筹行司以及公司之间的组织协同，或者统筹部门缺乏有力的抓手，业务层面的横向对口机制仍不清晰，各子公司之间的功能重叠、同质竞争等问题依然存在；缺乏客户信息全面整合以及集团企业级业务架构构建，复合型人才培养和资源整合有待提高，符合综合经营公司所属行业特点的市场化激励不足，市场通行的一些机制仍处于探索过程中。面临银行业综合经营的环境变化，银行应加快转型，做好跨市场、跨国界的金融产品、服务的整合和撮合，为客户提供一体化金融服务。

 

第一，明确战略定位。有条件的银行应结合各行总体发展战略，构建综合经营子战略及发展目标，打造符合自身特点、顺应行业发展趋势、借鉴最佳实践的综合金融服务模式。大型银行应放眼全球，致力于建成全球一流的金融集团以及一体化综合金融服务生态，提升全球金融市场竞争力，引领全球金融业发展趋势；中型银行应坚持特色发展，聚焦核心业务，可探索在资产管理和投资银行等重点领域对标全球领先银行；小型银行应在做好、做精商业银行业务的基础上，合理地拓展融资租赁、消费金融等与商业银行关系紧密的综合经营业务。

 

第二，提升客户一体化服务能力。在监管允许的前提下，整合银行和各综合经营子公司的客户、产品等信息，构建集团统一的客户视图和产品视图，为 客户量身定制多元化的金融服务，打造极致客户体验；整合各类服务渠道，贯 穿客户在不同时间、不同渠道、不同业务与银行的所有接触点，给客户“One-Bank” 的体验；完善管理机制，集团强化统筹行司以及公司之间的协同，明确相关职 能部门的权责利。此外，强化与外部机构的合作，以银行作为枢纽和协调中心， 构建开放共享的场景生态圈，拓展综合经营范围。

 

第三，构建市场化体制机制，提升内生动力和市场竞争力。对部分综合经营子公司，可引进能够带来战略协同效应的民营资本、科技公司及外资非银金融机构资本等，合理引入核心员工持股，提升市场竞争力。按市场化机制大胆启用职业经理人和行业专业人才，使得薪酬水平与利润贡献、工作压力和市场水平相匹配。在政策允许的前提下，探索综合经营公司期权激励等具有行业特色的中长期激励方式。

 

第四，强化并表，提升全面风险管理能力。综合经营使银行经营传统风险内涵扩大，既要管理非商业银行业务自身的金融风险，也会遇到综合经营所带来的独特风险，比如集中度风险、内部交易风险、财务杠杆风险。这些风险具有较大的隐蔽性、传染性和破坏性，必须在集团层面加以统一管理和控制。应切实加强集团并表管理，建立健全相关制度与程序，实现并表管理的垂直化和集中化。建立健全防火墙制度，完善覆盖全集团的内部交易监测、控制和处理机制，重大内部交易定期提交管理层及董事会审查。健全集团统一的反洗钱监控体系，实现集团范围内客户信息和交易信息的统一管理和反洗钱监控。